Fui protagonista y líder de proyecto en varias travesías de convertir una visión en resultados, lo hice con la regulación del Gas Natural en Pemex, con el plan nacional de desarrollo en la Presidencia de la República, en un Banco al inicio de una nueva administración y en la creación de una nueva Agencia reguladora (ASEA), por mencionar algunas.
En todas fue claro que crear una visión, establecer objetivos, definir estrategias, crear planes de acción, ejecutarlos y rendir cuentas, cerraba el ciclo de convertir la visión en resultados. En algunas ocasiones se contaba con un Plan de Negocio o un Plan Nacional de Desarrollo, pero en otras ocasiones solo se tenía el estatuto o la misión de la empresa o nueva organización.
Utilizando metodologías como la del BSC de Norton y Kaplan, muchos de estos trabajos pudieron ser desarrollados, pero mi intención no es abundar en el método sino en el aprendizaje de ver cómo cada una de estas encomiendas rindió frutos, qué las hizo exitosas y que las hundió en el estante o librero de un directivo.
Primera lección: ¿Se comprende?
Muchos mapas estratégicos son redactados de forma tal, que pueden ser toda una obra de arte de la técnica o especialidad que se trate, o bien una sofisticada redacción que privilegia la buena teoría o la buen intención, pero que lamentablemente solo quien la redactó la entiende. Un buen mapa no solo contiene los objetivos que la empresa pretende alcanzar, sino que utiliza un lenguaje claro, acorde al de la empresa, a su cultura, su nivel de sofisticación o especialización, de tal suerte que quien lo lea lo comprenda y no necesite intérpretes. El resultado de un mapa que no se comprende va directamente asociado a la falta de interés y compromiso de quienes serán parte de su cumplimiento.
Segunda lección: “Menos es más”
Es muy común el fragmentar o derivar objetivos, algunas organizaciones tienen una gran cantidad de objetivos o llegan a derivar objetivos por Dirección de área y algunas hasta por Gerencia. En muchas ocasiones esta fragmentación o derivación se vuelve poco práctica o desarticulada, pues cada área o gerencia llega a crear sus objetivos sin que ellos sean una contribución a los principales. Es mucho más práctico y útil el tener objetivos y de ellos determinar cómo y con qué acciones se podrán cumplir, pues estas contribuciones y acciones serán ya bastantes elementos para vigilar y controlar, pero siempre con el foco a concretar lo esperado por cada objetivo.
Tercera lección: “Evitar los cuentos de Hadas”
Una vez que se realizan acciones y se miden sus resultados, no siempre resultan las cosas como las planeamos, es natural que haya contratiempos, estamos viviendo tiempos poco predecibles, por lo que pretender que todo se reporte con números alegres, semáforos en verde, que sea mal visto que haya atrasos o incumplimientos, ¡ese es un cuento de hadas! Se debe trasparentar todo incidente que ocurra con la finalidad de corregir o adecuar la estrategia a tiempo, redistribuir recursos, ajustar prioridades y seguir avanzando. Vale más la trasparencia y la rendición de cuentas que los cuentos o historias que pasan de fantasía a terror una vez se descubren.
Cuando se construye un plan estratégico claro, conciso, comprensible y medible; se establece un proceso de seguimiento y evaluación con trasparencia, orden y diciplina, estará no solo logrando lo que se propone sino estará sentando las bases de una organización orientada a resultados.
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